„The Toyota Way: 14 Management Principles from the World's Greatest Manufacturer“ J. K. Liker

Toyota oli 2013. aastal taas kõige suurema müügi teinud autotootja maailmas ja sellega edukuselt autotööstuse esirinnas. Ta on selle positsiooni saavutanud tasa ja targu pidevalt kasvades ja arenedes. Kõige lühemalt öeldes ongi Toyota edu võti õppiv organisatsioon, mis on sellel ettevõttel õnnestunud luua. Toyota Way sisuks on timmitud toimimise ja õppiva organisatsiooni saavutamiseks vajalikud juhtimisalased otsused ja mõtteviis.

J.K. Liker „Toyota Way: 14 Management Principes“ on organisatsooni kultuuri ja mõtteviisi olulisusest rääkiv võiks isegi öelda, et käsiraamat eriti neile juhtidele ja ettevõtjatele, kellele on soov rakendada timmitud toimimise (lean) põhimõtteid. Raamat näitab, et ettevõtte õhkkond, mõtteviis, kultuur ja õppiva organisatsiooni poole pürgimine on sama olulised kui edukus, kasumi teenimine ja kasv.

Kuna ma olen tootmisega seotud insener siis pole timmitud tootmise alused minu jaoks uued. Küll aga üllatasid mind mitmed põhimõtted, mida Toyota kultuur peab oluliseks, rakendab ning õpetab töötajatele, tarnijatele ja partneritele. Osa nendest on väga teistsuguse lähenemisega kui oleme läänes harjunud, kõik komplekselt aga paistab väga hästi kokku sobivat ning toimivat. Mitmete põhimõtete puhul on selge, et need saavadki toimida vaid koostöös, üks aspekt ilma teiseta ei ole rakendatav. Sellel vihjab ka raamatu autor ja timmitud tootmise uurija ning koolitaja J. K. Liker, et suurim viga, mida läänes tehakse, on lean-süsteemi rakendamine poolikuna mitte arvestades selle põhimõtete vastastikkust koosmõju. Osalise rakendamisega aga timmitud efekti ei teki, kuna leani-põhimõtted võivad minna üldlevinutega vastuollu.

Tahan sellest tootmise juhtumise teemaliselt raamatust välja tuua mõned mõtted, mis olid ootamatud ja uudsed, aga mis lähemal süvenemisel omavad tegelikult sügavat tähendust ning mis kannavad endas Toyota juhtimiskultuuri sisu.

How you arrive at the decision is just as important as the quality of the decision.

Igal tasandil tehakse mingeid otsuseid. Toyota õpetab inimestele (keskastme juhid, insenerid,  liidrid jms) kuidas otsuseid teha. Toyota kultuuris on tähtis, et otsus oleks tehtud paljusid alternatiive kaaludes ja et oleks kaasatud vajalikud inimesed, kes on asjaga kuidagi seotud ja et nad saaksid anda oma panuse, pakkuda alternatiivi jms. Selle protsessi eesmärk on ühelt poolt konsensuse saavutamine ja teiselt poolt muudatuste vastu seismise vähendamine, sest Toyota kogemus näitab et kui  enne otsuse tegemist on huvipooltega arutatud siis on otsuse juurutamisele vastutöötamine palju väiksem. Selline otsustamise mudel on Toyotasse niivõrd sisse kasvanud, et otsuseid ei hinnata mitte ainult selle põhjal, mis tulemusi see annab/andis, vaid selle põhjal kas otsuse tegemise viis oli õige. Kui õige otsus on saavutatud vale lähenemist kasutades siis selle eest on noomitus kirjas. Mittesoovitud tulemusega otsust ei kritiseerita kui see on saavutatud soovitatud otsustamise viisi jälgides. Seetõttu ei propageerita ka kiirelt otsuste tegemist. Make descisions slowly, implement rapidly. Kui otsus on tehtud, siis peab selle elluviimine ja juurutamine toimuma koheselt, nii kiirelt kui võimalik. Toyota ütleb et kiire rakendamine ongi võimalik kuna eelnevalt on konsensus saavutatud ja kõik osapooled on saanud oma panuse anda.

Go to see for yourself to thoroughly understand the situation.

 Pole võimalik mõista olukorda ekraanilt tulemusi silmitsedes või statistikat vaadates. Selleks, et teada kas ettevõte liigub selles suunas nagu plaanitud, tuleb olla ise tegevuse keskel, tunnetada seda õhkkonda mis valitseb, avatud meelega vaadeldes näha, mis tegelikult toimub ja analüüsida nähtut. Tables and number measure results but they do not reveale the details of the actual process being followed every day. Ma arvan, et seda on kogenud paljud, et üks asi on see kuidas on mõeldud, et konkreetne töö või protsess peab töötama, hoopis teine asi on aga see, kuidas töö tegelikult tehtud saab. Niikaua kuni operatsioone ei teostata etteantud standardi järgi, ei saa rääkida stabiilsest, kuluefektiivsest ja tulemustele orienteeritud protsessist. Reaalse olukorra tuvastamiseks pole aga muud vahendit kui visuaalne vaatlus, mille tulemusi ei saa petta ega varjata. Iseasi kas on julgust tõele näkku vaadata. ka Liker nendib raamatus, et lääne juhtimises pööratakse liialt palju tähelepanu igasuguse statistika kogumisele ja selle analüüsile, samas kui statistika annab väga piiratud ülevaate ja sedagi ainult nende asjade kohta, mille kohta on tahetud ja suudetud andmeid koguda.

On the floor management.

Juhtide huvi selle vastu, mis toimub tootmises või konkreetsemal töökohal, ei ole Toyota kultuuris usaldamatuse ilming. Selle taga on vajadus ja soov arendada oma töötajaid. Kui kõrgema tasandi juht käib vaatamas ja olukorraga tutvumas, siis see on eeskuju tema all töötavatele juhtidele, tootmise probleemilahendus meeskondade liidrid jms gruppide eestvedajad peavad nägema ja tunnetama, et ühelgi tasandil ei saa lahendada probleeme ja küsimusi ilma olukorda ise nägemata, mis annab signaali selle kohta kuidas nemad peavad käituma. See on töötajate arendamise küsimus.

Standardization and innovation are two sides of the same coin.

Tavaliselt oleme harjunud mõtlema, et standardiseeritud protseduur on midagi, mis on range ja tapab inimeste loovuse, kuna on ette määratud, kuidas on vaja teha. Töömeetodite, protseduuride standardiseerimine tagab, et protsessis ei jää midagi tegemata ja et parimad teadaolevad lahendused olukordadega toime tulekuks on igal pool teada ja kasutusel. Toyota Way järgi on töötajad julgustatud pakkuma paremaid lahendusi kui tegevusjuhis ette näeb ja igasugused lahendused on oodatud. Eelkõige tekivad uued mõtted reaalse probleemi lahendamise käigus kui otsitakse viise, kuidas mittesoovitavat tulemust edaspidi vältida. Kui selline lahendus on leitud, siis pole standardid kivist ja tööjuhiseid muudetakse vastavalt töötajate ettepanekutele. Innovatsioon ongi mingi asja tegemine teisiti, uut moodi ja seda töötajate innovatsiooni meeleldi juhenditesse ka kirjutatakse. Kokkuvõttes töötaja lähtub küll kokkulepitud standardist aga seda on võimalik muuta ja sobivuse korral muudatust ka kogu ettevõtte analoogsete tööetappidele laiendada.  Eks vana tõde ole seegi, et mida sügavamalt mingist asjast tead, seda rohkem oskad pakkuda sellega seoses ka reaalseid parenduskohti . Oma tööd hästi tundev kogemusega inimene, kes on omandanud probleemilahenduse oskused, ongi pideva parendamise saavutamiseks olulise tähtsusega. Toyota ütlebki, et töötajad on nende kõige suurem vara, sest inimene on ainus, kes on võimeline mõtlema, analüüsima, probleeme lahendama, uusi meetodeid pakkuma ja neid standardiseerima. The Toyota Way means more dependence on people, not less.

Root cause analyse instead of problem source identification.

Ma tahaks loota, et kuskil ettevõtetes ei keskenduta enam süüdlase otsimisele ja näpuga viibutamisele arvates, et see lahendab olukorra ning on hoiatavaks eeskujuks teistele. Süüdistuste asemel tuleb leida vea/probleemse olukorra juurpõhjused. Toyota Way järgi pole isegi kõige olulisem keskenduda probleemi allikale kuivõrd mehhanismile, mis olukorra tingis.

Process orientated vs results orientated management

Toyota õpetab oma organisatsiooni iga astme juhtidele keskendumist töö teostamise täiuslikkusele. Läänes peamiselt juhitakse tulemustele orienteeritult. Viimase puhul pole vahet, kuidas tulemus saavutati, kui see on piisavalt hea. Teostamise täiuslikkuse puhul on oluline ka see, mis vahendite ja meetoditega tulemus saavutatakse. Eetilisuse, moraalsuse, turvalisus jms väärtuste jalge alla tallamine tuhmistavad tulemuse. Samuti on erinevus selles, mida juhid mõõdavad. Toyota Way process oriented juhtimise korral kasutakse vähem mõõdikuid, mis on kergesti arusaadavad ja tõesti olulised – praagi osakaalu, toodetud ühikuid jms meilegi mõistetavat. Samas osa mõõdikuid on sellised, mille eesmärk on näha, kas töö teostatakse kehtivate protseduuride järgi, näiteks liini seiskamise kordade arv. Mõõdikutele eesmärkide seadmise osas analüüsitakse, mis tulemust tegelikult saavutada soovitakse. Näiteks pole oluline vähendada liini seiskamise kordade arvu, mis tooks kaasa probleemide peitmise – probleemid jääksid aga liini lihtsalt enam ei seisata kuna see muutub ebasoovitavaks – selle asemel pigem tegeleda probleemide lahendamise kiiruse, professionaalsuse või meeskonna reageerimise suurendamisega. Toyotas on aktsepteeritav, et mõõta võib ühte, aga juhtimistasandil tegeleda mitte tingimata otseselt selle mõõdiku mõjutamisega. Sellise juhtimise aluseks on usk ning kannatlikkus, et kui tehakse õigeid asju, siis need viivad pikaajalises plaanis õigete tulemusteni.

J.K.Liker "The Toyota Way: 14 Management Principles from the World`s Greatest Manufacturer"

"Synchronicity. The inner path of leadership" Joseph Jaworski

Olin korduvalt näinud ettevõtmisi, mille eestvedajaid saatis nn müstiline õnn. Raamatu tutvustust lugedes tundus, et autori termin “sünkroonsus” on sisult midagi sarnast. Seetõttu otsustasin meie juhtimisteemaliseks klubiks raamatu läbi lugeda ja teistega jagada, kuidas võiks üks juht / eestvedaja "oma asja ajada", et ka vastuvoolu ujudes tuleksid teised temaga kaasa ning saavutada eesmärgid sujuvalt ja loomulikult - nagu teisiti ei olekski saanud minna. 

Esiteks autori eestvedamise definitsioon ja selgitus. Leadership is about learning how to shape the future, about creating new realities. Leadership exists when people are no longer victims of circumstances but participate in creating new circumstances. To do this we need to be open to a fundamental shift of mind. We have very deep mental models of how the world works and to think that the world could ever change without changes in our mental models is naïve. The shift is about from seeing a world made up of things to seeing a world that’s open and primarily made up of relationships where whatever we see, touch, feel, whatever feels most real to us is actually non-substantial. Once we understand this, we can start to see that the future is not fixed, that we live in a world of possibilities.

Kuidas seda teha, selgitas autor Shelli näitel. Shell has tried to help its managers to see wider perspective of the world and future through scenario planning. It is not about making plans, but it is the process whereby management teams change their mental models of the business environment and the world. For Shell this works as a trigger for institutional learning. A manager’s inner model never mirrors the reality – it’s always a construct. The scenario process is aimed at these perceptions inside the mind of the manager. By presenting other ways of seeing the world, the managers can re-perceive reality beyond mind’s reach. 

Seejärel rõhutab autor, et kui oled otsustanud, mida Sa hakkad tegema, pead järgmiseks otsustama - do you want this to happen for your sake or are orientated towards the result itself?  In order for syncrinosity to take place, you should be focused on creating something for its own sake. Simply because when it is obvious that the activity will benefit primarily you (bring you riches or power), others might not be particularly inspired to support you in your venture and synchronicity does not occur. Ehk tsiteerides Robert Frosti “All great things are done for their own sake”.

Ja loomulikult pole vähe tähtis ka see, kuidas juhina oma eesmärkide suunas liikuda. Once you know where you are heading, it is also important how you move there. True commitment is commitment of being, rather than commitment of doing, meaning that sometimes the greatest act of commitment involves doing nothing but sitting and waiting until you know what to do next. Which is not easy. Imagine if you had e.g. a manager with this attitude, he would not be considered manager because he is not doing anything to solve problems (or so it seems). We believe that commitment and activity are inseparable. So we create a continual stream of activity (often meaningless), making sure that everyone sees us doing a lot of things so they will believe we are committed (even if what we do has little no impact on achieving the goal). Some more - we are terrified to stop for our own sake as well, as that might mean our lives are meaningless. 

The way to do is to be (Lao-Tsu). People should not consider so much what they are to do, as what they are.  (Eckhart)

Kuidas siis juhina käituda? Have authentic presence, connect with others and initiate dialogues. As big things are hard to deliver on your own, connecting with others is what a leader needs to do. This is not as easy as it sounds since meeting others as they really are is often distracted by our perceptions of what we think they are that are provoked by our own past, character etc. The author refers to striving for state of authentic presence – when we are in contact with our “open nature” (we really ourselves and not pretending to be someone different), we exert attraction to other humans. And others resonate with this. Being open you encounter meeting people as real people and are able and will connect with them.  And therefore being able to be there for others and to listen to them is one of the most important capacities a leader can have.  

The next step from connecting with others who may support you in achieving your goals, is initiating dialogue with them.  Dialogue does not require people to agree with each other. Instead it encourages people to participate in a pool of shared meaning that leads to aligned action. Out of this new shared meaning people can and will take coordinated and effective action without necessarily agreeing about the reasons for the action. 

Teelt eksida on lihtne. The author also touched upon a few traps that are easy to fall into, especially when stakes are really high, lots is happening, things are going great. E.g. the trap of responsibility – one feels everything depends on “him” and focus on oneself instead of the higher mission. Or the trap of focusing on the process rather than the result one wants  to create. One needs to be flexible. Like sailing – do you focus on course or destination? If blown off the course you will set a new course to reach the destination, not follow the old. 

Need siis mõned nopped, mis juhtimise kontekstis sellest raamatust üles korjasin.  

Joseph Jaworski „Synchronicity: The Inner Path of Leadership“ (2011)