"Tegijatüdruk" Sophia Amoruso (2016)

Sophia Amoruso raamat "Tegijatüdruk" on minu jaoks on noore naise portree sellest, kuidas ta on leidnud oma koha ja kuidas tema vaated elule ja ettevõtlusele on muutunud ja kuidas on selle käigus muutunud tema väärtushinnangud. See on otsekohene ja humoorikas sissevaade Sophia Amoruso elule, millelt saab õppida kasvõi seda, et jonnakus on ka väärtus.

 Ma toon välja mõned tsitaadid, mis mulle olulised tundusid. Autori tsitaadid, kui pole märgitud teisiti.

-          Kõik tegevused on loovad.

-          Otsetee pole ainus rada, mis eduni viib.

-          Kui sulle kuuluvad asjad on sinu jaoks oma raske töö sümbolid, annad neile tähenduse, mis on tähtsam kui asjad ise.

-          Kohtle oma mõtteid nagu oma raha. Ära raiska neid.

-          Need, kes ei usu maagiasse, ei leia seda iial. Roald Dahl

-          Elus pole tähtis enda leidmine. Elus on tähtis enda loomine. Georg Bernard Shaw

-          Ole sina ise. Kõik teised on juba võetud. Oscar Wilde 

Sophia Amoruso räägib kaudselt Sharma "Juht ilma tiitlita" raamatuga sama lugu. Kui midagi teed, siis tee seda täiega ja kui oled innustunud, positiivne, lahendusi otsiv ja arenev, siis see ülendab ka teisi. Selliseid inimesi tahetakse oma tiimi ja sellistega  on vägev asju ajada. Sellised inimesed lõpuks kasutavad oma oskusi ja potentsiaali ning eksimuste ja õppimiste tsükliga laiendavad pidevalt vähehaaval iga päevaga oma tegutsemise piire jõudes välja kuhugi, millest ei osanud alguses lootagi. Jäta unistustele vaba ruumi areneda millekski veel paremaks!

Sophia Amoruso "Tegijatüdruk" ek Varrak 2016

"Juht ilma tiitlita" Robin Sharma (2014)

Robin Sharma „Juht ilma tiitlita“ räägib sellest, et tähendusrikka elu ja väärtuslik olemise tunde saame tegelikult mõtteviisist ja vaatenurkadest, millel laseme oma elu ja käitumist mõjutada. Oluline on see, kuidas  sa endasse ja oma töösse, igapäevastesse ülesannetesse ning tegemistesse suhtud. Pole olemas sellist võluvitsa, mis teeb sind sinu elus õnnelikuks. See ei toimi nii nagu võib-olla soovitakse uskuda, et töökoha või positsiooni, ülemuse või valdkonna vahetusega muutud ise rahulolevamaks ja paremaks, elu on väärtuslikum, ise oled võimekam ja panustad entusiasmiga ning ka  inimesed sinu ümber on toredad ja tegijamad. Sharma ütleb, et ka seal, kus sa praegu oled või tegevustes, millega sa seotud oled, on üldjuhul võimalik särada ja nö maailma paremaks muutmisesse panustada.

Üks kõige enam väärtust loovamaid asju elus on teiste inimeste aitamine. Ja aitamine ongi ükskõik millise töö peamine sisu. Igaüks, kes oma tööd hästi ja pühendunult teeb, annab oma töö tulemusega panuse sellesse, et teised saavad oma tööd hästi teha ja mis see muu on kui aitamine kaudses mõttes.

Robin Sharma kirjutab, et igaüks võib olla oma töös juht ja liider st innustada ja toetada kaaslasi, olla eeskujuks, tegutseda oma ülesannetes suurepäraselt, olla optimistlik ja inspireerida teisi. Sharma sõnul annab see igale tööle sügavama mõõtme ja sellise suhtumisega inimene kasvab isiksusena, mis viib sisemise rahu ja kogemuste mitte positsiooni väärtustamiseni. Inimesel tekib kontroll oma elu, töö ja panuse üle ning seda olulisemaks saavad väiksed sammud, millega iga päev paremaks inimesed saada. Eelkõige oleme inimesed ja eelkõige on meie roll üksteist aidata. Sharma ütleb, et elu jooksul on oluline kasutada kõiki oma andeid, leidlikkust ja potentsiaali ning teha seda parimal võimalikul moel, mida sa sel hetkel oskad.

Seega juht ilma tiitlita on inimene, kes loob ise oma elule ja tööle tähenduse. Mina ütleksin, et tegemist on enesejuhtimisega. See on esimese asjana mõtteviisi valiku küsimus ja raamatus Sharma tahabki suunata selle valiku tegemiseni. Otsusta ise, et oled oma elu juht, kuna igaühel on võimalik iga päev anda endast parim, kuna igaüks saab olla eeskujuks ja mõjutada seeläbi teisi olema ka paremad, ka negatiivses olukorras saab asja positiivselt hinnata ning igaüks saab teistesse austavalt ja lahkelt suhtuda ning tööhoiakuid paremale tasemele viia. Selline suhtumine kasvatab enesedistsipliini ja viib suureneva rahuloluni, sest ja väikesed õnnestunud sammud annavad indu juurde ja varem või hiljem hakkad endalt ise rohkem nõudma, sest sa saad aru, et tulemused tulevad aeglase ja pideva täiustamisega. Seejuures on selline enesejuhtimisest tulenev isiklik võim välistest teguritest sõltumatu, kuna seda ei saa keegi mitte kunagi ära võtta.

Sellel teel olles ja enesejuhtimist rakendades hakkavad takistama ebamugavused, hirm ja rasked ajad. Need kasvatavad isiksusi ja õppetundide ning katsumustena tuleb neid ka võtta, sest läbikukkumine ei olegi üldse võimalik nende inimeste jaoks, kellele iga olukord on õppimist vääriv kogemus.

Väärikas isiksus oskab teisi kiita ja ülendada, tuua teistest välja parimat, kuulata ja anda teistele võimalus olla kuulatud ja kontrollib oma mõtlemist ning hindab seda (eneseteadvustamine).

Robin Sharma "Juht ilma tiitlita" ek Pilgrim 2013

Atul Gawande „The Checklist Manifesto. How to Get Things Right“

Atul Gawande raamatut „The Checklist Manifesto. How to GetThings Right“ ajendas mind lugema minu enda veendumus ja usk checklistide vajalikusesse ning tõdemus, et see on üks kahetsusväärselt vähe kasutatav tööriist juhtimises. Pealkirjast ja tutvustusest võisin juba järeldada, et see raamat tõenäoliselt kinnitab minu arvamust ja seda see tõesti tegi. Sain kinnitust sellele, et keegi mõtleb veel samamoodi.  

Kasutan checklisti eesti keelse vastena mõisteid tegevusjuhend või kontrollnimekiri ja see sõltub juhendi sisust (Read-Do või Do-Confirm tüüpi).

Gawande toob palju näiteid mitmetest valdkondadest ning selgitab peensusteni ja põhjalikult, miks ja kuidas checklist peaks töötama, kellele seda vaja on, kuidas checklisti luua ning millele keskenduda. Autor on tegev kirurg ja raamatu läbiv teema on WHO operatsiooni ohutuse checklisti idee, selle vajaduse ilmnemine, checklisti koostamise vaevad, praktikate kogumine teistest valdkondadest, juhendi katsetamine ja timmimine, kasutajate hirmud ja vastuseis ning mis sellest kokkuvõttes sai. Teised valdkonnad lisaks meditsiinile, milles toimivat tegevusjuhendite praktikat lähemalt uuritakse, on pilvelõhkujate ehitus, lennundus, finants- ja investeerimisotsuste tegemine.

Raamat räägib tegevustest ja protsessidest, mille edukas sooritamine vajab kõrget teadmiste ja kogemuste taset. Praegusel ajal on suur osa toiminguid sellised. Praktiliselt iga üksik spetsialist, oskustööline ja vaheastme juht sõltub ettevõtet tervikuks muutvast süsteemist, seega sõltutakse tehnoloogia ja paljude inimeste (teiste spetsialistide) omavahelisest tööst ja seda juhtivatest kokkulepetest/ reeglitest/ regulatsioonidest. Komplektsed süsteemid (nagu Gawande neid nimetab) ületavad mingil hetkel kuitahes pädeva spetsialisti individuaalse võimekuse teostada kõiki toiminguid õigesti ja usaldusväärselt, tekib liiga palju asjaolusid ja muutujaid, mida üksikisik ei suuda meeles hoida ega hallata. Töö on väga tihti juba muutunud liialt keerukaks, et saavutada usaldusväärseid tulemusi ainult spetsialisti õpitud teadmiste kaudu. Küsimus ei ole inimese pädevuses või pahatahtlikkuses, vaid selles, kuidas ettevõte või organisatsioon saab teda toetada, et teha võimalikuks oma inimestel saavutada püsivalt häid ja suurepäraseid tulemusi. Küsimus on seega selles, kuidas juhtida ettevõtte töötajatest sõltuvat protsessi (mida ettevõte ise selleks teeb, et tulemus oleks suurepärane). Gawande seda ei käsitle, kes peaks checklist-tüüpi juhendite koostamise ja olemasolu eest üldse organisatsioonis vastutama. Minu arvates saame sellele vastuse kui mõtleme, kes vastutab töötajate korrektse väljaõppe ja nende teostavate toimingute sobivuse eest suurde pilti - valdkonna juht.

Gawande ütleb, et checklist on suunatud saamatusest tekkivate vigade vältimisele. Kuigi on teada, miks, kuidas ja millal tuleb teha, eksitakse siiski, kuna ei suudeta teadmist õigesti rakendada (näiteks unustatakse tähtis samm, eksitakse rutiinis vms). Sellised vead vähendavad ettevõtte toimimise efektiivsust, loovad mainekahju, suurendavad kulusid, vähendavad moraali, realiseeruvad mingid riskid protsessides jms. Eksimuste vastu peaksime tahtma midagi ette võtta. Tegemist on inimlike eksimustega (eksimine ongi inimlik), tavatsetakse arvata, et puutuvad ennetavad vastumeetmed, millega vigade esinemist vähendada.

Mõelge ka nö kõik-või-mitte-midagi-protsessidele. See on tegevuste jada, milles üheainsa eksimise korral oleks võinud sama hästi jätta kõik tegemata. Siin on eksimise kahju/kulu arusaadavalt suur.
Checklisti abil saame luua korratavaid ja kontrollitud protsesse, mis viivad soovitava tulemuseni suurema tõenäosusega kui juhtimata protsessi korral (jättes asja toimimise ainult inimesest sõltuma).

Checklisti kasutamine nõuab distsipliini ja võimet seda kehtestada, samuti soovi saavutada parim tulemus, olla eesrindlik igas oma tegevuse etapis. (Näiteks lean-metoodika püüd saavutada sünkroonsus tegevustes nõuabki juba iseenesest rafineeritust ja täpsust mistahes toimingute läbiviimises;  ka nendes, mis ei ole hoomatavalt kliendiga seotud, ettevõtte seestüksteist mõjutades jõuab lainetus varem või hiljem kliendini. Leani kasutavaid ettevõtteid autor ei ole küsitlenud.)

Gawande tõdeb, et kõige suurem eksimuste tekkimise koht on kommunikatsioon, kooskõlastused ja kokkulepete tegemine erinevate spetsialistide vahel. Spetsialistile jääb alati lõpuks otsustusõigus, mis on tagatud protseduuriga. Viimane kehtestab tegevusjuhendi kaudu kuidas, millal olulised ja kriitilised asjad peavad olema üle vaadatud, kommunikeeritud, arutatud, et otsus oleks tehtud kaalutledes ja süstemaatiliselt lähenedes. Sellega luuakse usaldusväärne rutiin, mille järgimisel on võimalik parim otsus/tulemus tagatud. Tuleb jätta alles tegutsemise ja kohanemise võimalus, tegevusjuhendi kontrollpunktidega kindlustatakse protseduuri järgimine (vähendades võimalust jätta olulisi asju arvesse võtmata ning suurendades seega edu võimalust).  Tegevusloendi eesmärk ei ole kirjeldada üksikasjalikult, kuidas ehitada pilvelõhkujat vms, selle eesmärk on toetada valdkonna eksperti ja vähendada tema koormat mäletada iga protseduuri detailselt. Checklist aitab igava, rutiinse osa hoida kontrolli all ja vabastada spetsialisti ressurssi selleks, et keskenduda päriselt otsustamist vajavatele küsimustele.

Halb checklist:

-          Ebaselged, ähmased, ebatäpsed juhised
-          Pikad laused, keeruline sõnastus
-          Raske kasutada
-          Ei arvesta olukorda, kus seda on vaja kasutada (stress, märg, käed on kinni vms)
-          Kohtlevad inimesi nagu mõtlemisvõimetuid, nimetades iga sammu ja tegevust – sellega lülitatakse töötaja mõtlemine pigem välja

Hea checklist:

-          Täpsed juhised, mis räägivad vajalikust asjast
-          Ei pea sisaldama kõike, aga peab sisaldama meeldetuletusi kõige kriitilisemate ja olulisemate sammude kohta, mida võib selles olukorras unustada või tähelepanuta jätta
-          Praktilised – spetsialist tahab seda kasutada, kuna ta tunneb, et see juhend täiendab teda
-          Teeb prioriteetide seadmise selgeks
-          Teeb tiimitöö lihtsamaks

Checklisti tegemisel peab enne mõtlema, mis hetkel seda kasutatakse – kas tegevuste rütmis tekib loogiline paus, kus checklisti kasutada, mis hetkel see tekib ja mis hetkel on kontrollimoment ja võimalus veel vigu parandada. Samuti otsustada, kas checklist on teosta-kinnita (Do-Confirm) või loe-teosta (Read-Do) tüüpi.

Teosta-kinnita tähendab sellist checklisti, mida loetakse üle pärast tegevuste teostamist kontrollimaks, kas õiged asjad said tehtud (eesti keeles võiks tõlkida kui kontrollnimekiri). Näiteks Gawande WHO ohutu operatsiooni teostamise checklist, kust tehakse teatud aegadel pause kontrollimaks, kas kõik on selle hetkeni tehtud nagu peab vältimaks infektsioonide ohtu operatsioonil.

Loe –teosta checklist on juhend, mille järgi tegevusi tehakse koheselt lugemise järjekorras. Lennujuhtimise checklistid on põhiliselt selliselt üles ehitatud. (Eesti keeles sisu järgi tõlgituna tegevusjuhend.)

Checklist tuleb hoida lühikesena (A4). On öeldud, et see võiks sisaldada 5- 10 tegevust ja juhise lugemine/kasutamine peaks võtma 60 -90 sek. See sõltub ka kasutuskohast ja sellest kui palju reaalselt selle toimingu jaoks aega on või jääb. Kui juhend on liiga pikk, siis võib kindel olla, et hakatakse nö otseteed kasutama ja jäetakse etappe vahele (ei kasutata nagu ette nähtud). Seega tuleks hoida listis ainult kriitilised ja olulised sammud, mida võib kergesti vahele jätta või unustada. Need elemendid, mille teostamisel kunagi ei eksita või mida ei saa vältida, võib nimekirjast välja jätta (näiteks ei saa alustada arvutiga tööd enne selle sisse lülitamist ja programmi avamist vms). Välja jäetud osade üle otsustamine on sama oluline kui kirja saavate tegevuste valimine. Nimekirja sõnastus peaks olema lühike ja täpne, kasutada tuleks valdkonna ametlikku keelt. Checklist algab kirjeldusega, mis on selle tegevuste jada eesmärk ja milline peaks olema tulemus või mida on vaja vältida (nt eesmärk on vältida infektsiooni tekkimist operatsiooni tulemusena). Samuti tuleb ära mainida, kuidas checklisti kasutada (kas see on do-confirm või read-do), kui ettevõttes muidugi on erinevat tüüpi juhendeid kasutusel.

On tähtis, kuidas dokument välja näeb. Juhis peaks mahtuma ühele lehele ja ei tohiks sisaldada erinevaid fonte, värvilist teksti, rasvast või kaldkirja. Kiri peab olema kiiresti haaratav. Sama fondi piires võib kasutada trükitähtedes teksti, kui on vaja midagi rõhutada. Soovitatakse Helvetica fonti.

Alati tuleb esimene versioon tegevusjuhisest reaalsuses läbi proovida ja pole kahtlustki, et sinna tuleb parandusi ja täiendusi enne kui täielikku kasutusse anda.

Töötajad peavad olema koolitatud checklisti kasutama. Nad peavad mõistma ja tunnistama, et nende enda mälu ja otsustus ilma kontrollipunktideta võib eksida (seda teavad ja julgevad tunnistada piloodid, pilvelõhkujate ehitamise koordineerijad jt, kes tunnetavad, et nende otsustest sõltub teiste elu). Teadlikkuse tõstmine on alati üks raskemaid etappe. Gawande tunnitab, et tema veendus 100% omaenda koostatud juhise vajalikkuses alles siis kui ta ise koges, et operatsiooni ettevalmistuses kasutatud checklisti tulemusena suutis tema meeskond päästa ühe inimese elu. Seda seetõttu, et checklisti kasutades tuli välja asjaolusid, mis hiljem operatsiooni käigus muutusid üliolulisteks.

Autor jõuab järelduseni, et organisatsioonid ei tegele sügavuti õppimise ja arenguga, ei uurita tõeliselt eksimuste põhjusi ega otsita reaalseid võimalusi protseduure parandada. Seetõttu ei nähta ka tegevusloendite potentsiaali. Põhjuseks võib olla, et iga eksimus puudutab korraga ainult ühte inimest ja ei jäta suurest mõjust jälgi. Kokkuvõttes võib sama eksimus pidevalt esile kerkides mõjutada juba paljusid ja põhjustada suuremat kahju kui ühekordselt võiks seda arvata. Selle kohta meil tavaliselt info kas puudub või seda ei osata otsida või seostada. Vigadest õppides loome ja leiame uusi ja paremaid viise, kuidas toimetada ja see on päriselt organisatsiooni seesmine arenemine. Inimlikud hirmud nagu piinlikkustunne (ekspert kasutamas naeruväärselt lihtsat asja), soov jätta protseduuridesse vabadust ja improvisatsiooni võimalust on need, millega põhjendatakse tegevusjuhendite vähest kasutamist. Gawande ütleb, et sellisel juhul jäetakse tulemus ka selle improvisatsiooni tulemiks ja see on kontrollimatu ning garanteerimatu tulemus (iga päev ei ole sama hea päev ükskõik millisele eksperdile või meeskonnale; iga spetsialist ei pruugi samu fakte otsida ega tee seetõttu järeldusi samadel alustel jne). Kui organisatsioonid püüdlevad täiuslikkuseni teadmistes ja tegevustes, siis jõutakse alati distsipliini vajaduseni st vajaduseni järgida parimaid võimalikke tegevusjadasid, et saavutada korduvalt suurepäraseid tulemusi.

Tegevusjuhendite kasutamisel parandavad eksperdid oma soorituste tulemusi ilma reaalselt oskuste taset tõstmata. See tähendab neil on tegelikult vajalikud oskused olemas, aga tulemuslikkus tuleb vähemast eksimisest olemasolevate teadmiste piires, efektiivsemast, süsteetilisemast ja läbimõeldud tegutsemisest.

Atul Gawande „The Checklist Manifesto. How to GetThings Right“  2011

"Scrum and XP From The Trenches. How we do Scrum" Henrik Kniberg (2015)

Start-up'id on on tänapäeva „kullapalavik“. Et olla teistest kiirem ja parem on it-valdkonnas nn projektijuhtimise metoodika tõhustamisega tõsiselt vaeva nähtud. Uurisin täpsemalt minu jaoks veel võõrsõnu nagu agiilne arendus, scrum, sprint, demo jne. Loetud raamat protsessi ameerikaliku huumoriga kirjeldav ja autori isiklikel kogemustel lähtuv jutustus. Siit tuleb ülevaade võhikutele:)

Wikipedia 

***
Scrum (est. k. ragbis palli mängu panema) on raamistik, mis ei ütle täpselt, kuidas tulemuseni jõuda aga annab põhimõtted, millest lähtuda. Ragbist on tulnud ka teine termin standup koosolek, kus standup näeb välja nagu pildil.

Sprint (est. k. kiirjooks) on kokkulepitud aeg teatud arendustööde teostamiseks, mille planeerimiseks korraldatakse üldjuhul kaks koosolekut:
* Esimesel koosolekul luuakse sprind'i backlog (est. k. tegemata tööd/teenused), see on toote omaniku poolt prioritiseeritud nimekiri vajadustest kliendi keeles. Koosolekul osaleb eelkõige tööde omanik ehk tellija ja srcum master (SM) ehk srcum meeskonna juht.
* Teise koosoleku eesmärk on anda tiimile piisavalt informatsiooni, et nad saaksid töötada rahulikult ja keskendunult järgnevad kaks kuni neli nädalat ning anda toote omanikule piisav kindlustunne, et kõik sujub. Sprind'i planeerimise koosoleku (2h) ülesanded prioriteetide järjekorras:
1- sprindi eesmärk ja demo aeg; 
2- lugude nimekiri, mis on sprinti valitud; 
3- igale loole on lisatud estimatsioon kui kaua selle ülesande lahendamine aega võtab (S/M/L) - võib juhtuda, et muudetakse esialgseid estimatsioone (arendajate poolt); 
4- millal demotakse on vastuse saanud; 
5- sprindi pikkus (velocity) on otsustatud; 
6- päevase scrumi aeg ja koht on otsustatud; 
7- lood on jaotatud ülesanneteks. 

Scrum lõpeb demoga, kus arendustiim esitleb oma tööd toote omanikule ning peale seda toimub retrospektiiv, kus meeskond analüüsib arendustöö protsessi. 

Alljärgnevalt kogu tööprotsessist pikemalt.

Sprindi eesmärk peab vastama küsimusele, miks me seda sprinti teeme. Tavaliselt on eesmärki raske sõnastada aga parem kehv eesmärk kui see, et eesmärki üldse ei ole. Sprindi eesmärk tundub alguses mittevajalik aga sellest on tavaliselt kõige rohkem kasu sprindi keskel, kui inimestel tekib segadus selles osas, mida nad ikkagi peaksid tegema.

Koos loomine on fundamentaalne osa scrumist ja laiemalt agiilsest arendusmetoodikast. Toote omanik peab osalema sprindi planeerimisel, sest plaan luuakse toote omaniku ja tiimi vahelises dialoogis. Toote omanik selgitab sprindi eesmärki ja kõige olulisemaid lugusid. Meeskond käib läbi ajalised esitmatsioonid, alustades kõige olulisemast. Dialoogi käigus toimub jätkuv skoobi (sh väline kvaliteet), esitmatsiooni ja prioriteetsuse hindamine. 

Väline kvaliteet on see, mida tunnetavad süsteemi kasutajad, nt aeglane ja mitte intuitiivne kasutajaliides on näide halvast välisest kvaliteedist. Sisemisel kvaliteedil on olemuslik mõju süsteemi toimivusele, nt süsteemi disain, koodi loetavus jne. 
Süsteem, millel on madal sisemine kvaliteet ei saa üldjuhul olla kõrge välise kvaliteediga. Samas võib juhtuda, et sisemine kvaliteeti ei ole vajalik, nt kui on kiiresti vaja prototüüpi. Selle määrab toote omanik. Siis peab aga hiljem jätma aega sisemise kvaliteedi ülesannete jaoks.

Toote omanik võib estimatsiooni kuuldes muuta ülesande prioriteetsust või teha ülesande väiksemateks osadeks. 

Srcum koosolekuid timebox'itakse st määratakse neile kindel algus ja lõppaeg. Optimaalseks pidas autor ühe nädala kohta pidada üks tund planeerimiskoosolekut. Kui koosolek läheb pikemaks, lõpetage see. Kui väga vaja, lepi järgmine kohtumine järgmiseks päevaks. Pikad koosolekud väsitavad inimesi ja ei ole tõhusad. Lühike koosolekuaeg tähendab head backlogi ettevalmistust, nii toote omaniku kui tiimi poolt.

See kui palju lugusid mahub ühte sprinti otsustab arendajate meeskond (hea praktika on iga lugu on 2-8 inimpäeva pikk (inimpäev = 6 tõhusat töötundi), sprinti mahub 5-15 lugu).  Lood on tulemused, millest toote omanik hoolib, lood jagatakse ülesanneteks, millest toote omanikul ei ole reaalset väärtust. Sprindi planeerimisel kirjutatakse mõned ülesanded lahti, et mõista loo sisu ja seoseid ülesannete vahel. Lisaks tuleb tehnilisi ülesandeid nt tarkvara uuendused jmt, mis ei too toote omanikule otsest kasu, aga on vaja ka kirja panna kas ülesannetesse või eraldi ülesannetena.  Hea scrumi master suudab toote omanikuga läbi rääkida ka tehnilised, sisemise kvaliteedi ja tehnilise võla küsimused.

Meeskond kasutab sprindi planeerimisel varasemaid kogemusi ja see on parim ja lõbusaim viis planeerimiseks. Lisaks võib kalkuleerida kui palju inimtunde tiimil kokku on, võttes välja koolituste ja puhkuste ajad jmt. Kui numbrid on paigas lase tiimil teha „kõhutunde tšekk“ – kas estimatsioonid tunduvad mõistlikud. Oluline on ka defineerida, millal on ülesanne tehtud. Enamasti on ülesanne tehtud kui meeskond ja testija (viimane peab ära arvama toote tellija vajadused) ütlevad, et ülesanne on valmis.

Planeerimisel osalevad kõik sprindi tiimi liikmed, et saada ülevaade ülesannete sisust, koos anda estimatsioonid (hinnang antakse kogu ülesandele sh testimine) ja vaieldakse läbi kohad, kus estimatsioonid tulevad väga erinevad. Selleks, et „teadjama“ väljaöeldud estimatsioon ei hakkaks teiste hinnanguid segama kasutatakse „planeerimise pokkerit“ (vt pilti) st estimatsiooni kaarte ja valik tehakse esialgu omaette. Kui estimatsioonid on erinevad, toimub arutelu ja valitakse uuesti kaardid ja sama jätkub senikaua kuni estimatsioonid tulevad sarnased. 

Samuti otsustatakse päevase scrum'i ehk standup'i aeg. Võib olla tiimi jaoks sobivaim aeg, tavaliselt hommikul, see on hea, et meelde tuletada, mis ülesanded oli vaja töösse võtta. Standup'pe korraldatakse püsti seistes kuni 15 min. Autori kogemusel on parimad arutelud reaalse backlogi ees. Sprindi backlogid on üldjuhul veebis. Autor aga ikka soovitab lisada paberil (valgel tahvlil) visuaalse backlog'i (vt pilti Information Radiator). Meeskond peab istuma koos sh nägema üksteist ja visuaalset backlog'i, kuulma üksteist ja olema piisavalt isoleeritud, et saaks vajadusel diskussioone pidada.

Standup'i ajal võiks toote omanik olla kättesaadav, võib meeskonna juures olla. Aga toote omanikel on kombeks küsida detailirohkeid küsimusi, mida tuleb osata piirata, et tiim saavutaks tiheda, ennastjuhtiva, hüperproduktiivse töörütmi.

Standup on tähtis tegevuste sünkroniseerimiseks. Sellest võib saada väga igav koosolek. Leia viise kuidas hoida põnevust. Igaüks vastab kohtumisel küsimusele:
1- Mis Sa eile tegid, mis aitas meie meeskonnal saavutada sprindi eesmärki
2- Mis Sa täna teed, mis aitab meie meeskonnal saavutada sprindi eesmärki
3- Kas on tekkinud mingeid takitusi, mis võivad nurjata sprindi eesmärgi saavutamist

Standup'i eesmärk on kommunikeerida, mitte administreerida. Autori soovitus on täiendada scrum'i tabelit jooksvalt päeva jooksul või siis koosoleku ajal. Ühiselt kokkulepitud korraldus on oluline. Liiga ei tohiks kinni jääda estimatsioonidesse vmt.

Sprint demol selgitatakse, mida tehti ja küsitakse, mida toote omanik sellest arvab. Demol saab meeskond tagasisidet, need on sotsiaalsed üritused, kus saab suhelda nt toote tellijatega ja mis sunnivad meeskonda päriselt ülesannet lõpetama. Ilma demodeta jääks suur osa asjadest 99% lõpetatud asjade hunnikusse. Demo tõttu saame ehk vähem valmis aga need ülesanded on siis päriselt lõpuni valmis. Isegi kui tiimil pole midagi ette näidata on hea anda ülevaade toimunust, et õppida sellest ja saada innustust järgmiseks sprindiks.

Demo kohtumise võtmepunktid: väljenda selgelt sprindi eesmärki, ära näe demo ettevalmistusega liiga palju vaeva (kindlasti mitte ppt) aga näita, mis töötab; hoia demod business-oriented (st räägi, mida tehti mitte kuidas tehti).

Retrospekviive (RP) ehk sprind'i analüüsi ei taheta sageli teha ja pigem soovitakse kiirelt uue asja kallale asuda. Mida rohkem on inimesed peale sprint'i stressis, seda vähema nad tahavad RP-d teha aga seda rohkem nad RP-d vajavad. RP ei tohiks kaua aega võtta, kahenädalase sprindi kohta võiks timeboxida 1h RP. Aga iga paari kuu tagant võiks teha pikema, kuni poole päevase RP, et tegeleda tõsisemate teemadega. RP-l on oluline, et tiim ise sõnastaks õppetunnid. Autori kogemusel hakkatakse ilma RP-ta nägema, kuidas tiim teeb samu vigasid aina uuesti.

RP-l osalevad toote omanik, meeskond ja meeskonna juht. RP meetodeid on mitmeid nt alustuseks võtab SM sprindi kokku ja siis saab igaüks segamatult sõna mis läks hästi, mis oleks võinud olla paremini ja mida teeksin järgmises sprindis teisiti, seejärel vaadatakse planeeritud sprindi pikkust ja reaalset pikkust, ning kokkuvõtteks SM võtab kokku, mida järgmisel korral paremini teha. Võib teha ka tiimi hääletuse selle kohta mida järgmise sprindi ajal kindlasti teisiti teha. Väljavalitud muudatuste juurde tullakse järgmisel RP-l tagasi. Või kui on aega nt 20 min siis küsige mida hoida ja mida muuta (erinevaid RP meetodeid leiab siit www.plans-for-retrospectives.com). 

Kui on palju scrum tiime, siis võiks olla üks inimene, kes osaleb kõigil RP-del ja võtab teadmiste kogumise rolli ning aitab vajadusel ettevõttes suuremaid muutusi teha. Enamasti on nii, et kui leitakse arendamist vajavad asjad, siis nende selge väljaütlemine lahendab need järgmises sprindis iseenesest nt eriti kommunikatsiooniprobleemid. Pole vaja kohe hakata teema suuri muudatusi ja planeerima ekstra tegevusi. Kui iga kord hakatakse mingeid asju suuresti muutma, siis inimesed ei taha enam oma probleeme jagada.

Mõnedes ettevõtetes on sprintide vahel slack time (est.k. vähese koormusega aeg). Nt Spotify-s on kaks korda aastas kõigil ettevõtte töötajatel, samal ajal, üks nädal vaba. See nädal algab reede õhtul demoga ja peoga: http://tinyurl.com/spotifyagile.

***

Kokkuvõtteks jäid minu jaoks raamatust kõlama neli srum raamistiku põhimõtet: sisult ja kestvuselt hoomatav sprint, kliendi kaasamine arendusse, koosolekute timeboximine ning kokkulepitud tulemuste ja ajaga demo. Püüan scrumi juba rakendada oma töös haridusvaldkonnas. Põnev.

Raamatut saab lugeda siit: http://wwwis.win.tue.nl/2R690/doc/ScrumAndXpFromTheTrenchesonline07-31.pdf 

"Crucial conversations. Tools for talking when stakes are high" Kerry Patterson, Joseph Grenny, Ron McMillan, Al Switzler

Kas sinu elus on olnud olukordi, kus sa oled olulise teema puhul olukorrale reageerimata jätnud või siis reageerinud selliselt, et ole seda hiljem kahetsenud? Võib-olla oli see näiteks arutelu ülemusega palgatõusust, elukaaslasega finantside kasutamisest või lapsega sobivast käitumisest. Patterson jt. nimetavad selliseid vestlusi olulisteks vestlusteks.

Olulised vestlused aitavad lahendada probleeme ja arendada suhteid. Tunned sellise vestluse ära sellest, et teema on tähtis, arvamused on erinevad ja emotsioonid on tugevad. Sageli algavad olulised vestlused ootamatult ja pole aega ette valmistada. Patterson jt annavad ideid, kuidas dialoogi saavutada.

Kokkuvõtte ideed jagasin nelja ossa:
1. Eelhäälestus
2. Turvaline õhkkond
3. Minu ja teiste lood avalikuks
4. Otsustage kuidas edasi

1. Eelhäälestus – eesmärgiks on luua koos jagatud arusaam olukorrast!

Inimesed, kes on dialoogioskustes head, leiavad võimaluse kuidas muuta kogu teemasse puutuv info avalikuks ja luua koos jagatud arusaam oluorrast (vt joonis 1, ingl. k. Pool of Shared Meaning). Eesmärgiks on dialoog, mis on asjakohase teabe vaba liikumine kahe või enama inimese vahel.

Joonis 1. Dialoogi mudel

Mida täpsemat ja asjakohasemat infot omavahel jagatakse, seda paremaid otsuseid saab teha. Kui inimesed ei saa otsusest aru, hakkavad nad kas vaikselt või avalikult otsuse vastu töötama ning see toob kaasa vajaduse teha uusi arutelusid. Avalikuks tehtud info hulk võrdub grupi IQ. Üheks esimeseks väljakutseks on seega endalt küsida, kas ma usun, et probleemi puhul ei ole minul õiget vastust, vaid ainult pool lugu. Kas ma suudan jääda uurivaks, väljendades täpselt enda lugu ja saada avalikuks teise inimese loo? 

Kui teema tähtis ja arvamused on erinevad, siis sageli vallutavad emotsioonid vestluspartnerid. Lase aju probleemilahendamise osal tunnistada, et me tegeleme sotsiaalsete küsimustega ning füüsilist ohtu pole. Kui adrenaliin võtab mõtlemise üle, siis tavaliselt meie motiivid muutuvad ilma teadlikult mõtlemata. Näiteks võib saada ülesandest leida firmale uus asukoht hoops ülesanne võita vestlus.

Emotsioone saame ohjata küsides oma ajult keerulisi küsimusi, siis saadab meie keha vere aju osadesse, mis aitavad meil mõelda. Näiteks küsi mida ma tegelikult sellest vestlusest tahan.

2. Turvaline õhkkond – osapooled ei ole vait ega muutu suhtluses vägivaldseks!

Selleks, et info vaba liikumine inimeste vahel saaks toimuda, peavad osalised tundma, et oma ootuste, vajaduste, arvamuste vmt väljendamine on turvaline. Kui me ei tunne end turvaliselt, siis muutume sageli pimedaks enda ja teiste käitumise suhtes ning meie võime näha lahendusi ahendab.

Õpi otsima vihjeid, mis näitavad, et turvaline keskkond on ohus. Üks võimalus on jälgida märke - füüsilisi (kõhu valu), emotsionaalseid (hirmunud, vihane) või käitumuslikke (hääle tõstmine, sõrmega vibutamine). Samuti võivad inimesed ebaturvalises õhkkonnas suhelda ründavalt või infot mitte jagada. 

Jälgi, millist stiili kaldud ise stressi olukorras kasutama ja millist sinu partnerid (vt joonis 1):

• Vaikimine – sealhulgas varjamine (valikuliselt oma tõelise arvamuse näitamine), vältimine (räägitakse, kuid mitte tegelikest probleemidest), taandumine (väljumine vestlusest või ruumist.
• Rünnak (ingl. k. violence) – sealhulgas kontrollimine (oma arvamuse teistele peale surumine, vestluse domineerimine – ei lase teistel rääkida, teatud faktide liigne rõhutamine, liigne üldistamine nt alati, kõik jne); sildistamine (inimeste või ideede negatiivsete üldnimetajate andmine); ründamine (halvustamine, ähvardamine).

Kui õhkkond pole enam dialoogi pidamiseks turvaline, peata vestlus, astu teemast välja, taasta turvalisus ja jätka. Turvalisuse taastamiseks:

• Väljenda/loo jagatud eesmärk – kui mõlemad suruvad oma arvamust peale, siis nähtavasti puudub ühine eesmärk ja hakatakse vaidlema. Küsi endalt: kas teised usuvad, et ma hoolin nende eesmärkidest? Jagatud eesmärk ei ole tehnika, me peame tõeliselt hoolima teiste huvidest.
• Taasta vastastikune austav suhtlemine - austus on nagu õhk, kui te võtate selle ära, on see kõik, millest inimesed mõtlevad. Kohe kui austus on ohus, muudavad inimesed vestluse algset eesmärki ja hakkavad kaitsma oma väärikust. Küsi endalt: kas teised usuvad, et ma suhtun neisse austavalt? Austusetus tuleneb tihti sellest, et me märkame erinevusi, püüdke leida kohti, kus olete sarnased.
• Vabanda - vabanduse kaudu väljendame siiralt oma kurbust kui oleme teistele tekitanud või ei ole ära hoidnud valu või raskusi. Mõte ei ole selles, et kogu süü enda peale võtta või jätta ütlemata oluline, vaid leida see koht, kus oleksid saanud paremini käituda.
• Sõnasta ümber (ingl. k. contrast) – sõnasta oma mõtted ümber kui teised on mõistnud sinu eesmärki või kavatsust valesti. Tee nii: kõigepealt ütle, mida sa ei taha (et saada turvalisus tagasi) ja siis ütle, mida sa mõtlesid. Ümbersõnastamine ei ole vabandamine, vaid annab konteksti ja proportsiooni. Teised võivad arvata, et see, mida me ütleme on suurem või halvem kui me kavatsesime. Näiteks: "Lubage mul see perspektiivi panna. Ma ei taha, et sa arvad, et ma ei ole sinu tööga rahul. Tahan sinuga koostööd jätkata ja sa teed head tööd. See küsimus on oluline ja ma tahaksin, et selle kallal töötaksid.“
• CRIB (ingl. k. commit to seek mutual purpose) -     selgita välja milline on inimese eesmärk. Sageli ajame segi eesmärgi ja vahendi. Küsi: "Miks sa tahad seda teha?" Näiteks ma tahan minna kinno ja kaaslane ei taha, siis kinno minek võib olla vahend ja meie mõlema eesmärk on puhata. Ehk leiame ühise tegevuse, kus saame mõlemad puhata.

3. Minu ja teiste lood avalikuks – teadusta, kuidas me oma peas lugusid loome!

Oletame, et me oleme alustanud vestlust, kus mõlemad osapooled soovivad leida lahendust ja õhkkond on turvaline. Kuid emotsioonid sõidavad siiski justkui teerulliga üle. Parimad dialoogi pidajad ei lase emotsioonidel end pandvangi võtta. Kui neil on tugevad emotsioonid, siis nad mõjutavad või muudavad oma emotsioone ja selle kaudu saavad valida oma käitumisviise paremate lahenduste loomiseks.

Kust emotsioonid tulevad? Sageli kui me tunneme emotsiooni ja sekundi murdosa järel tegutseme vastavalt sellele. Tegelikult on sündmuste ahel pikem, nimelt enne emotsiooni me nägime/kuulsime situatsiooni/lugu, siis rääkisime endale sellest loo, andes endale selgituse toimunu kohta ja alles siis tunneme emotsiooni ja hakkame tegutsema. Autorid nimetavad seda käitumise teekonnaks (vt joonis 1, ingl. k. Path to Action – see, tell, feel, act). 

Sageli juhtub, et me näeme/kuuleme ainult osa loost ja räägime sellest endale loo lisades loole eelnevast kogemusest tähendusi, mida seal võib-olla polnudki. Igast faktide hulgast on võimalik rääkida lõputu arv lugusid. Näiteks ta ei helistanud mulle, sest tal oli kiire, ta ei taha minuga rääkida, ta ei austa mind jne.

Loo jagatud arusaama enesekindlalt ja samas hoides hoolivat tooni:

• Jaga oma fakte nähtust/kuuldust, faktid kirjeldavad seda mis juhtus ja pole subjektiivsed arvamused. Faktidega on väiksem võimalus kedagi solvata. Kui sa tahad teisi veenda, alusta faktidest, mitte oma loost või oma emotsioonidest. Anna kuulajale infot kogu teekonna kohta. Võimalusel valmista faktid enne vestlust ette.
• Räägi oma lugu – sinu lugu on subjektiivne järeldus faktidest, ole valmis oma loos ja emotsioonides kahtlema ning räägi oma lugu tinglikult. Ära lükka olulist vestlust edasi, sest emotsioonid kuhjuvad ja inimestel on kalduvus oma loole lisada seoseid või emotsioone, mida seal tegelikult pole. Ära kasutada oma lugu väiksemaks tegevaid väljendeid nt mul on seda väga piinlik rääkida.. vaid nt mulle tundub/näib, et.. Kui sa räägid oma lugu jälgi, et turvaline õhkkond ei kaoks.
• Palu teistel jagada oma fakte, lugusid ja emotsioone. Kui meie eesmärk on mõista, mitte oma õigust taga ajada, siis ole valmis teise osapoole lugu kuulama ja kui olukord nõuab, siis oma lugu ümber mõtlema.
• Räägi tinglikult (ingl. k. tentatively) - kuna sa ei tea suure tõenäosusega kogu lugu, siis räägi oma lugu tinglikult, mitte kui fakti. Kasuta sõnu nagu ma arvan, võib-olla sa ei teadnud, et.. jne. Mida enam sa oma ideid peale surud, seda vähem veenev sa oled. Tinglikult rääkimine võib tõsta sinu veenvust.
• Julgusta rääkima – kutsu oma lugu jagama siiralt ja anna selgelt märku, et kõik arvamused on teretulnud. Küsi: kas keegi teist näeb seda olukorda teisiti, kas ma olen midagi kahe silma vahele jätnud, ma väga sooviksin kuulda selle loo teist poolt. Kui teine osapool ei soovi oma lugu jagada, siis mängi „saatana advokaati“ –  küsi enda jutu kohta - võib-olla ma olen valesti aru saanud? 
• Kasuta ka kuulamise tööriistu sh küsi, peegelda (nt kui inimese jutt ja kehakeel ei lähe kokku nt sa ütled, et kõik on korras aga sinu hääl on kurb), parafraseeri (turvalisust saab suurendada kui võtta teise inimese lugu oma sõnadega kokku – kas ma saan õigesti aru, et.. ) ja arva (kui sa tunned, et teine olenemata kõigest jätab midagi ütlemata ja miski muu ei ole toiminud, paku välja, mida teine võib mõelda või tunda, et saada teine osapool rääkima).

Kui ühelt mõttelt teisele liikuda saab kiiresti, siis emotsioonid muutuvad aeglaselt. Kui emotsioone vallandanud kemikaalid on vabanenud, siis meie kehal võtab aega enne kui need taas lahustuvad. Kui teine inimene ei taha rääkida, ära survesta teda liialdaselt, sest see võib näidata, et sa hoolid vaid teemast, mitte inimesest. Sellisel juhul lõpeta arutelu või küsi, mida inimene soovib, et antud hetkel juhtuks. Kui me esitame sellelaadse küsimuse, aitame teist osapoolt emotsioonidest välja.

Teise osapoole fakte ja lugu kuulates ei pea me temaga nõustuma, vaid mõistma tema mõttekäiku. Vahel eeldame, et kui teine inimene on oma mõtteid jaganud, siis peame me teise seisukohta automaatselt aktsepteerima. Mõistmine ei võrdu nõustumisega. Vahel võib isegi olla, et me pole kuulduga üldse nõus, faktid ei vasta tõele ja kogu lugu on erinev sellest, kuidas meie asja näeme. Mida teha? Ära ütle kohe, et sa pole nõus, vaid:

• Nõustu – enamus väitlusi käib 5-10% faktide ja lugude ümber, millega inimesed nõus pole. Kuigi on oluline just erinevused läbi rääkida, siis pole vajalik nendest alustada. Alusta sellest, millega sa oled nõus.
• Ehita – me oleme harjunud otsima vigu. Kui me lõpetame oma haridustee on meil virtuaalne doktorikraad teiste jutust väikeste vigade leidmises ja nendest suure vaidlusobjekti tegemises. Kui teine inimene on välja jätnud ühe elemendi argumendist, siis oskuslikud inimesed nõustuvad ja ehitavad sellele. Näiteks olen nõus ja sellele lisaks ma märkasin, et..
• Võrdle – kui teie arvamused tõesti erinevad, siis selle asemel, et öelda, et teisel osapoolel pole õigus viita, et teie arvamused on erinevad. Näiteks mulle näib, et ma näen asju teisiti, las ma kirjeldan kuidas.. Kutsu teine osapool teie lugusid võrdlema ja uurige uurige ja selgitage koos toimunut.

  4. Otsustage kuidas edasi – leidke viis kuidas teha otsus, mida osapooled jälgivad!

Isegi kui me oleme jaganud palju infot olukorra kohta ei tähenda see, et me oleme ühel nõul, mida selle teadmisega edasi teha. Kui ei osata otsust teha või tehtud otsuseid ei rakendata, siis olukord ei muutu. Dialoog ei ole otsuste tegemine. Kui vaja, otsustage kuidas te otsustate. Otsustamiseks saab kasutada:

• Käsk – saab kasutada kui on selge, kellel on õigus otsustada. Teiste ülesanne on leida viisid kuidas otsus ellu viia. Kuna meie elus on niigi palju piiranguid, siis käsuandja võiks alati mõelda, kuidas jätta tegutsemisvabadust ja selgitada miks selline otsus on tehtud.
• Konsultatsioon – otsustajad kutsuvad teisi ennast mõjutama enne kui nad teevad otsuse. Konsultatsioon võib olla tõhus ideede ja toetuse saamise protsess. Anna selgelt teada, et tegemist on konsultatsiooniga ja kaasatuid ei kaasata otsustamisse. Teavita kaasatuid otsusest.
• Hääletus – kui kõige olulisem on kiire otsustusprotsess ja hääletatakse heade valikute vahel, on hääletamine parim valik. Hääletamine pole sobiv kui kõik ei toeta kõiki valikuid.
• Konsensus – kui panused on kõrged ja teema on keeruline või kõik peavad tingimata lõplikku otsust toetama on vajalik konsensus. Konsensuse puhul räägitakse seni kuni kõik on ausalt otsusega nõus. See ei tähenda, et kõik saavad oma esimese või teise eelistuse. Aeganõudev.

Otsus pole aga lõplik kui pole vastatud küsimustele kes, teeb mida, mis ajaks, kuidas toimub kontroll. Samuti tuleb kokku leppida milline on hea tulemus. Vahetähtajad on paigas. Otsused on kirjas. Kui inimesed ei täida lubatusi tuleb olukorda kohe arutada.

Neid oskusi on raske õppida. Nagu ka kõige raskemate probleemide puhul, ära sihi täiuslikkust vaid progressi. Autorid soovitavad alustada sellest, et osata märgata: 

• millal saab vestlusest oluline vestlus ja 
• märgata millal muutub keskkond ebaturvaliseks.

Samuti soovitatakse rääkida dialoogi oskustest ja kasutada neid oskusi pidevalt suheldes oma pere ja sõpradega. Loodetavasti paljud minu sõbrad ja pereliikmed loevad seda postitust;)

"Crucial conversations. Tools for talking when stakes are high" Kerry Patterson, Joseph Grenny, Ron McMillan, Al Switzler (2002)