Atul Gawande „The Checklist Manifesto. How to Get Things Right“

Atul Gawande raamatut „The Checklist Manifesto. How to GetThings Right“ ajendas mind lugema minu enda veendumus ja usk checklistide vajalikusesse ning tõdemus, et see on üks kahetsusväärselt vähe kasutatav tööriist juhtimises. Pealkirjast ja tutvustusest võisin juba järeldada, et see raamat tõenäoliselt kinnitab minu arvamust ja seda see tõesti tegi. Sain kinnitust sellele, et keegi mõtleb veel samamoodi.  

Kasutan checklisti eesti keelse vastena mõisteid tegevusjuhend või kontrollnimekiri ja see sõltub juhendi sisust (Read-Do või Do-Confirm tüüpi).

Gawande toob palju näiteid mitmetest valdkondadest ning selgitab peensusteni ja põhjalikult, miks ja kuidas checklist peaks töötama, kellele seda vaja on, kuidas checklisti luua ning millele keskenduda. Autor on tegev kirurg ja raamatu läbiv teema on WHO operatsiooni ohutuse checklisti idee, selle vajaduse ilmnemine, checklisti koostamise vaevad, praktikate kogumine teistest valdkondadest, juhendi katsetamine ja timmimine, kasutajate hirmud ja vastuseis ning mis sellest kokkuvõttes sai. Teised valdkonnad lisaks meditsiinile, milles toimivat tegevusjuhendite praktikat lähemalt uuritakse, on pilvelõhkujate ehitus, lennundus, finants- ja investeerimisotsuste tegemine.

Raamat räägib tegevustest ja protsessidest, mille edukas sooritamine vajab kõrget teadmiste ja kogemuste taset. Praegusel ajal on suur osa toiminguid sellised. Praktiliselt iga üksik spetsialist, oskustööline ja vaheastme juht sõltub ettevõtet tervikuks muutvast süsteemist, seega sõltutakse tehnoloogia ja paljude inimeste (teiste spetsialistide) omavahelisest tööst ja seda juhtivatest kokkulepetest/ reeglitest/ regulatsioonidest. Komplektsed süsteemid (nagu Gawande neid nimetab) ületavad mingil hetkel kuitahes pädeva spetsialisti individuaalse võimekuse teostada kõiki toiminguid õigesti ja usaldusväärselt, tekib liiga palju asjaolusid ja muutujaid, mida üksikisik ei suuda meeles hoida ega hallata. Töö on väga tihti juba muutunud liialt keerukaks, et saavutada usaldusväärseid tulemusi ainult spetsialisti õpitud teadmiste kaudu. Küsimus ei ole inimese pädevuses või pahatahtlikkuses, vaid selles, kuidas ettevõte või organisatsioon saab teda toetada, et teha võimalikuks oma inimestel saavutada püsivalt häid ja suurepäraseid tulemusi. Küsimus on seega selles, kuidas juhtida ettevõtte töötajatest sõltuvat protsessi (mida ettevõte ise selleks teeb, et tulemus oleks suurepärane). Gawande seda ei käsitle, kes peaks checklist-tüüpi juhendite koostamise ja olemasolu eest üldse organisatsioonis vastutama. Minu arvates saame sellele vastuse kui mõtleme, kes vastutab töötajate korrektse väljaõppe ja nende teostavate toimingute sobivuse eest suurde pilti - valdkonna juht.

Gawande ütleb, et checklist on suunatud saamatusest tekkivate vigade vältimisele. Kuigi on teada, miks, kuidas ja millal tuleb teha, eksitakse siiski, kuna ei suudeta teadmist õigesti rakendada (näiteks unustatakse tähtis samm, eksitakse rutiinis vms). Sellised vead vähendavad ettevõtte toimimise efektiivsust, loovad mainekahju, suurendavad kulusid, vähendavad moraali, realiseeruvad mingid riskid protsessides jms. Eksimuste vastu peaksime tahtma midagi ette võtta. Tegemist on inimlike eksimustega (eksimine ongi inimlik), tavatsetakse arvata, et puutuvad ennetavad vastumeetmed, millega vigade esinemist vähendada.

Mõelge ka nö kõik-või-mitte-midagi-protsessidele. See on tegevuste jada, milles üheainsa eksimise korral oleks võinud sama hästi jätta kõik tegemata. Siin on eksimise kahju/kulu arusaadavalt suur.
Checklisti abil saame luua korratavaid ja kontrollitud protsesse, mis viivad soovitava tulemuseni suurema tõenäosusega kui juhtimata protsessi korral (jättes asja toimimise ainult inimesest sõltuma).

Checklisti kasutamine nõuab distsipliini ja võimet seda kehtestada, samuti soovi saavutada parim tulemus, olla eesrindlik igas oma tegevuse etapis. (Näiteks lean-metoodika püüd saavutada sünkroonsus tegevustes nõuabki juba iseenesest rafineeritust ja täpsust mistahes toimingute läbiviimises;  ka nendes, mis ei ole hoomatavalt kliendiga seotud, ettevõtte seestüksteist mõjutades jõuab lainetus varem või hiljem kliendini. Leani kasutavaid ettevõtteid autor ei ole küsitlenud.)

Gawande tõdeb, et kõige suurem eksimuste tekkimise koht on kommunikatsioon, kooskõlastused ja kokkulepete tegemine erinevate spetsialistide vahel. Spetsialistile jääb alati lõpuks otsustusõigus, mis on tagatud protseduuriga. Viimane kehtestab tegevusjuhendi kaudu kuidas, millal olulised ja kriitilised asjad peavad olema üle vaadatud, kommunikeeritud, arutatud, et otsus oleks tehtud kaalutledes ja süstemaatiliselt lähenedes. Sellega luuakse usaldusväärne rutiin, mille järgimisel on võimalik parim otsus/tulemus tagatud. Tuleb jätta alles tegutsemise ja kohanemise võimalus, tegevusjuhendi kontrollpunktidega kindlustatakse protseduuri järgimine (vähendades võimalust jätta olulisi asju arvesse võtmata ning suurendades seega edu võimalust).  Tegevusloendi eesmärk ei ole kirjeldada üksikasjalikult, kuidas ehitada pilvelõhkujat vms, selle eesmärk on toetada valdkonna eksperti ja vähendada tema koormat mäletada iga protseduuri detailselt. Checklist aitab igava, rutiinse osa hoida kontrolli all ja vabastada spetsialisti ressurssi selleks, et keskenduda päriselt otsustamist vajavatele küsimustele.

Halb checklist:

-          Ebaselged, ähmased, ebatäpsed juhised
-          Pikad laused, keeruline sõnastus
-          Raske kasutada
-          Ei arvesta olukorda, kus seda on vaja kasutada (stress, märg, käed on kinni vms)
-          Kohtlevad inimesi nagu mõtlemisvõimetuid, nimetades iga sammu ja tegevust – sellega lülitatakse töötaja mõtlemine pigem välja

Hea checklist:

-          Täpsed juhised, mis räägivad vajalikust asjast
-          Ei pea sisaldama kõike, aga peab sisaldama meeldetuletusi kõige kriitilisemate ja olulisemate sammude kohta, mida võib selles olukorras unustada või tähelepanuta jätta
-          Praktilised – spetsialist tahab seda kasutada, kuna ta tunneb, et see juhend täiendab teda
-          Teeb prioriteetide seadmise selgeks
-          Teeb tiimitöö lihtsamaks

Checklisti tegemisel peab enne mõtlema, mis hetkel seda kasutatakse – kas tegevuste rütmis tekib loogiline paus, kus checklisti kasutada, mis hetkel see tekib ja mis hetkel on kontrollimoment ja võimalus veel vigu parandada. Samuti otsustada, kas checklist on teosta-kinnita (Do-Confirm) või loe-teosta (Read-Do) tüüpi.

Teosta-kinnita tähendab sellist checklisti, mida loetakse üle pärast tegevuste teostamist kontrollimaks, kas õiged asjad said tehtud (eesti keeles võiks tõlkida kui kontrollnimekiri). Näiteks Gawande WHO ohutu operatsiooni teostamise checklist, kust tehakse teatud aegadel pause kontrollimaks, kas kõik on selle hetkeni tehtud nagu peab vältimaks infektsioonide ohtu operatsioonil.

Loe –teosta checklist on juhend, mille järgi tegevusi tehakse koheselt lugemise järjekorras. Lennujuhtimise checklistid on põhiliselt selliselt üles ehitatud. (Eesti keeles sisu järgi tõlgituna tegevusjuhend.)

Checklist tuleb hoida lühikesena (A4). On öeldud, et see võiks sisaldada 5- 10 tegevust ja juhise lugemine/kasutamine peaks võtma 60 -90 sek. See sõltub ka kasutuskohast ja sellest kui palju reaalselt selle toimingu jaoks aega on või jääb. Kui juhend on liiga pikk, siis võib kindel olla, et hakatakse nö otseteed kasutama ja jäetakse etappe vahele (ei kasutata nagu ette nähtud). Seega tuleks hoida listis ainult kriitilised ja olulised sammud, mida võib kergesti vahele jätta või unustada. Need elemendid, mille teostamisel kunagi ei eksita või mida ei saa vältida, võib nimekirjast välja jätta (näiteks ei saa alustada arvutiga tööd enne selle sisse lülitamist ja programmi avamist vms). Välja jäetud osade üle otsustamine on sama oluline kui kirja saavate tegevuste valimine. Nimekirja sõnastus peaks olema lühike ja täpne, kasutada tuleks valdkonna ametlikku keelt. Checklist algab kirjeldusega, mis on selle tegevuste jada eesmärk ja milline peaks olema tulemus või mida on vaja vältida (nt eesmärk on vältida infektsiooni tekkimist operatsiooni tulemusena). Samuti tuleb ära mainida, kuidas checklisti kasutada (kas see on do-confirm või read-do), kui ettevõttes muidugi on erinevat tüüpi juhendeid kasutusel.

On tähtis, kuidas dokument välja näeb. Juhis peaks mahtuma ühele lehele ja ei tohiks sisaldada erinevaid fonte, värvilist teksti, rasvast või kaldkirja. Kiri peab olema kiiresti haaratav. Sama fondi piires võib kasutada trükitähtedes teksti, kui on vaja midagi rõhutada. Soovitatakse Helvetica fonti.

Alati tuleb esimene versioon tegevusjuhisest reaalsuses läbi proovida ja pole kahtlustki, et sinna tuleb parandusi ja täiendusi enne kui täielikku kasutusse anda.

Töötajad peavad olema koolitatud checklisti kasutama. Nad peavad mõistma ja tunnistama, et nende enda mälu ja otsustus ilma kontrollipunktideta võib eksida (seda teavad ja julgevad tunnistada piloodid, pilvelõhkujate ehitamise koordineerijad jt, kes tunnetavad, et nende otsustest sõltub teiste elu). Teadlikkuse tõstmine on alati üks raskemaid etappe. Gawande tunnitab, et tema veendus 100% omaenda koostatud juhise vajalikkuses alles siis kui ta ise koges, et operatsiooni ettevalmistuses kasutatud checklisti tulemusena suutis tema meeskond päästa ühe inimese elu. Seda seetõttu, et checklisti kasutades tuli välja asjaolusid, mis hiljem operatsiooni käigus muutusid üliolulisteks.

Autor jõuab järelduseni, et organisatsioonid ei tegele sügavuti õppimise ja arenguga, ei uurita tõeliselt eksimuste põhjusi ega otsita reaalseid võimalusi protseduure parandada. Seetõttu ei nähta ka tegevusloendite potentsiaali. Põhjuseks võib olla, et iga eksimus puudutab korraga ainult ühte inimest ja ei jäta suurest mõjust jälgi. Kokkuvõttes võib sama eksimus pidevalt esile kerkides mõjutada juba paljusid ja põhjustada suuremat kahju kui ühekordselt võiks seda arvata. Selle kohta meil tavaliselt info kas puudub või seda ei osata otsida või seostada. Vigadest õppides loome ja leiame uusi ja paremaid viise, kuidas toimetada ja see on päriselt organisatsiooni seesmine arenemine. Inimlikud hirmud nagu piinlikkustunne (ekspert kasutamas naeruväärselt lihtsat asja), soov jätta protseduuridesse vabadust ja improvisatsiooni võimalust on need, millega põhjendatakse tegevusjuhendite vähest kasutamist. Gawande ütleb, et sellisel juhul jäetakse tulemus ka selle improvisatsiooni tulemiks ja see on kontrollimatu ning garanteerimatu tulemus (iga päev ei ole sama hea päev ükskõik millisele eksperdile või meeskonnale; iga spetsialist ei pruugi samu fakte otsida ega tee seetõttu järeldusi samadel alustel jne). Kui organisatsioonid püüdlevad täiuslikkuseni teadmistes ja tegevustes, siis jõutakse alati distsipliini vajaduseni st vajaduseni järgida parimaid võimalikke tegevusjadasid, et saavutada korduvalt suurepäraseid tulemusi.

Tegevusjuhendite kasutamisel parandavad eksperdid oma soorituste tulemusi ilma reaalselt oskuste taset tõstmata. See tähendab neil on tegelikult vajalikud oskused olemas, aga tulemuslikkus tuleb vähemast eksimisest olemasolevate teadmiste piires, efektiivsemast, süsteetilisemast ja läbimõeldud tegutsemisest.

Atul Gawande „The Checklist Manifesto. How to GetThings Right“  2011